Конкурентоспособный ремонт

Михаэла Нагель, Василий Номоконов
Вестник McKinsey

Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey". Статья вышла в десятом номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru

В условиях, когда успех компании на рынке все больше зависит от уровня производственной эффективности, реформирование, казалось бы, второстепенной сферы техобслуживания и ремонтов оказывается действенным способом усиления конкурентоспособности, тем более что современные принципы организации техобслуживания позволяют одновременно повысить его качество и снизить временные и финансовые издержки на него.

Техническое обслуживание и ремонты — уязвимое место многих восточноевропейских производственных предприятий. С одной стороны, эта сфера зачастую практически неподконтрольна руководству. Предприятиям не хватает объективной информации о состоянии оборудования, никогда не известно, когда и где будут простои, сколько времени и средств потребуется на устранение тех или иных неисправностей. Кроме того, ремонты часто проводятся нерегулярно и в пожарном режиме, во время планово–профилактических работ не предупреждаются будущие поломки, а устраняются уже происшедшие. С другой стороны, техобслуживание и ремонты — сфера второстепенная, поэтому даже если у руководства и появляется желание навести в ней порядок, то обычно из–за обилия более важных дел до этого просто не доходят руки.

Самое очевидное следствие неразберихи — неконтролируемость и непредсказуемость расходов. Объективных данных для расчета бюджета нет, и ремонтники, пользуясь этим, могут шантажировать руководство предприятия угрозой возникновения аварийных ситуаций, требуя увеличения своего бюджета. Однако слабая организация сферы техобслуживания и ремонтов имеет куда более опасное следствие — значительное отставание многих предприятий в производственной эффективности. На многих крупных промышленных предприятиях, расположенных в странах бывшего СССР, коэффициент эффективности использования оборудования (КЭИО; доля времени, когда оборудование полноценно работает) значительно ниже, чем в развитых странах. По обобщенным оценкам, КЭИО российских металлургических предприятий составляет 55—60%, тогда как в развитых странах этот показатель достигает 80—85%. Анализ деятельности одного горнодобывающего предприятия также показывает, что отставание от среднемировых показателей составляет несколько десятков процентов (см. схему 1). Длительные и непрогнозируемые простои, нечеткость организации ремонтной деятельности, отсутствие необходимых запчастей — все это приводит к снижению объемов производства и качества продукции.

По мере ужесточения конкуренции организация техобслуживания и ремонтов будет иметь все большее значение, ведь от нее во многом будет зависеть стабильность работы оборудования, к чему стремится все больше производственных компаний^[1]. Реформирование этой сферы — процесс долгий и сложный, но предприятиям, которые хотят достичь производственного совершенства и выйти на показатели ведущих компаний мира, рано или поздно придется взяться за эту работу. В то же время, судя по нашему опыту, многим руководителям, даже тем, кто в целом осознает серьезность проблемы, не хватает знаний о современных принципах организации технического обслуживания. Рассмотрим для начала вопрос о выборе подхода, а затем перейдем к особенностям внедрения новых принципов^[2].

Несуществующая дилемма

При выборе принципа организации технического обслуживания и ремонтов логично руководствоваться единственной целью — обеспечить стабильное и предсказуемое функционирование производства. Многие руководители признают серьезные недостатки в организации техобслуживания на своих предприятиях, но тем не менее не спешат начинать преобразования. По их мнению, чтобы сделать все «как положено», придется увеличить расходы на ремонты и запчасти, чаще проводить техобслуживание и останавливать оборудование.

На самом деле две задачи — повысить эффективность работы оборудования и снизить издержки, как финансовые, так и временные, на его обслуживание — не противоречат друг другу: выбрав правильную стратегию, можно, как это ни странно, решить их обе. Тому есть практические подтверждения: судя, например, по результатам анализа предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической отраслей, у компаний с лучшими показателями рентабельности инвестиций самые низкие затраты на техническое обслуживание и ремонты (см. схему 2). Причина проста: приложив усилия к тому, чтобы сделать техническое обслуживание прозрачным и предсказуемым, эти компании научились планировать и управлять издержками на него, а благодаря сокращению времени незапланированных простоев и увеличению надежности оборудования вырос КЭИО и, соответственно, производительность в целом.

В чем же заключается спасительный подход? Идеология ремонтов за свою долгую эволюцию преодолела три основные стадии — реагирующее обслуживание, плановое и минимизация дефектов (см. схему 3).

Реагирующее обслуживание — самый очевидный и распространенный, но в то же время самый «отсталый» подход. Тут главное — как можно быстрее устранить неисправность и вернуть оборудование «в строй». Если, скажем, на заводе практикуется такой подход, то постоянно ломающийся в одном и том же месте насос будут раз за разом быстро чинить, не пытаясь детально разобраться в причинах повторяющихся сбоев.

Более дальновидное плановое обслуживание нацелено на предотвращение неисправностей и потому предполагает планово–профилактические ремонты. С тем же насосом на предприятии, где предпочитают плановое обслуживание, поступят иначе: заметив, что он ломается, например, каждые три месяца, его будут регулярно чинить до наступления предполагаемого срока выхода из строя. Такой подход экономически выгоден: для профилактического ремонта нужно гораздо меньше времени и ресурсов, чем для исправления непредусмотренных поломок, ведь в этом случае можно точно рассчитать потребность в запчастях и рабочей силе и спланировать время ремонтников так, чтобы оборудова- ние простаивало как можно меньше.

Наконец, самый передовой из рассматриваемых подходов — минимизация дефектов — предполагает выявление глубинных причин выхода оборудования из строя и их устранение. Решение проблемы может привести к пересмотру технологического процесса (например, вообще будет устранена необходимость в насосе), конструкторским изменениям, замене материала, из кото ого изготовлено оборудование. Для минимизации дефектов требуется высокая квалификация ремонтников и операторов, а кроме того, их (а иногда и конструкторов) заинтересованность в реализации улучшений оборудования. Этот подход позволяет постоянно поднимать качество техобслуживания, искореняя причины поломок, что и объясняет его положительное воздействие на эффективность производства.

Детали преобразований

Вкратце, суть преобразований состоит в том, чтобы собрать объективную информацию о состоянии оборудования и наиболее частых простоях и поломках, найти и устранить их глубинные причины и организовать работу ремонтников и операторов оборудования так, чтобы количество простоев постоянно снижалось, то есть запустить цикл непрерывного совершенствования. Таким образом, процесс реформирования разделяется на несколько стадий: первоначальную диагностику, трансформацию, выбор стратегии и закрепление новых методов работы (см. схему 4).

Условия и особенности каждой компании уникальны, но мы не раз убеждались, что незачем проводить преобразования сразу в масштабах всего предприятия. Лучше сосредоточиться на нескольких производственных участках, так называемых областях прорыва, изменения на которых ощутимо отразятся на всем производственном процессе. Такая узкая направленность дает неоспоримое преимущество — она позволяет решить конкретные проблемы, сформировать у людей новые навыки, изменить их отношение к работе и проконтролировать ситуацию. Наведя порядок в самых проблемных областях, можно переходить на новые производственные участки.

Но как выявить проблемные области? Это одна из задач первого этапа преобразований, этапа диагностики. Цель диагностики — составить полную картину сложившейся на предприятии системы технического обслуживания, понять ее основные недочеты и оценить масштаб предстоящих перемен. Команда, проводящая преобразования, собирает сведения о том, простои какого оборудования чаще всего приводят к остановке всего производственного процесса, и определяет первые области прорыва. В результате у руководства должна появиться обширная информация: сколько простаивает то или иное оборудование, какая часть этого времени приходится на плановые простои, а какая — на аварийные, каковы основные причины сбоев, сколько времени при плановых простоях уходит на ремонтные работы, а сколько, например, на ожидание запасных частей или ремонтной бригады. Составить более или менее объективное представление о состоянии ремонтной сферы на восточноевропейских предприятиях — непростая задача, ведь информацию о простоях, ремонтах и состоянии оборудования, как правило, никто не собирает и не анализирует.

Затем наступает стадия трансформации и выбора стратегии. Именно на ней проводящая реформу команда, уже обладая всей необходимой информацией, решает задачу снижения количества простоев и усовершенствования практики техобслуживания.

В первую очередь анализируются причины основных сбоев в работе. Один из самых простых, но в то же время действенных способов выявления глубинных причин получил название «пять “почему”». Опыт показывает, что, задав пять вопросов о сути той или иной проблемы, можно добраться до ее глубинной причины (см. схему 5). Устранив ее, предприятию больше не нужно будет постоянно бороться с ее многочисленными последствиями. Идея непрерывного совершенствования заключается в том, чтобы регулярно анализировать причины возникающих проблем и стараться искоренять их, улучшая тем самым пока атели деятельности, в данном случае — сокращая время простоев.

По результатам анализа причин составляется список работ для ремонтников и рабочий график для операторов, работающих на том или ином оборудовании, который бы гарантировал правильную эксплуатацию этого оборудования. В графике для операторов, в частности, указывается, когда нужно чистить, протирать и смазывать станки, проверять показания датчиков и т.д. Этот прием дает вполне ощутимый результат, поскольку значительное количество простоев на предприятиях бывшего СССР объясняется ненадлежащей эксплуатацией оборудования. Таким образом, одновременно осуществляются и профилактика, и ремонт.

Когда работа над первыми проблемными участками завершена, то есть собрана статистика, искоренены основные проблемы и уменьшено количество простоев, можно начинать работу на второстепенных участках, простои на которых теперь стали самыми важными. Постепенно преобразования должны охватить все основные производственные участки.

После того как оборудование начинает работать более стабильно и прогнозируемо, наступает черед следующего этапа — формулировки стратегии техобслуживания для каждого типа оборудования. Проведя экономический анализ собранных данных, можно определить оптимальный принцип обслуживания того или иного агрегата или узла: скажем, «менять в случае поломок», «менять после определенного количества операций» и т.д. (см. схему 6) Например, если известно, что деталь выходит из строя примерно раз в полгода, но она очень дорого стоит и ее можно бы тро заменить, то логично делать это лишь в случае поломки. Разработав стратегию обслуживания и замены важнейших узлов и деталей, компания значительно сократит финансовые и временные издержки на профилактику. В свою очередь, стратегия техобслуживания позволяет усовершенствовать систему обеспечения запасными частями. Сегодня в этой сфере зачастую царит хаос: многие предприятия не знают, сколько запчастей им нужно иметь в запасе, не установлены нормы их выдачи, из–за непредсказуемости поломок многие запчасти хранятся прямо в цехах. Все это приводит к неконтролируемым расходам и дополнительным задержкам при ремонтах. Добившись прозрачности в ремонтной деятельности, предприятие сможет создать осмысленную систему обеспечения запчастями и на основе четких экономических параметров определять, как часто менять запчасти, какие из них целесообразнее хранить на складе, а какие — заказывать по мере необходимости.

Наконец, чтобы обеспечить постоянное совершенствование, нужно провести мероприятия по закреплению новых навыков у сотрудников. Имеются в виду профессиональная подготовка сотрудников, семинары по обучению анализу глубинных причин проблем, формирование навыков совместной работы операторов и ремонтников. Важнейший фактор успеха преобразований — создание прозрачной системы управления эффективностью деятельности, позволяющей отслеживать результаты и мотивировать сотрудников.

Не стоит недооценивать важность работы с персоналом, ведь переход к новому принципу техобслуживания — это существенный культурный сдвиг. От привычек реагирующего обслуживания избавиться нелегко. За что обычно ценят ремонтников? За умение быстро запустить вышедшее из строя оборудование. Однако быстрый ремонт, который кажется логичным в традиционной культуре, на самом деле лишь закрепляет и усугубляет причину простоев: наверняка наспех исправленная поломка проявится вновь. Кроме того, в рамках традиционной культуры сами рабочие, как правило, не заботятся о сохранности оборудования, хотя ответственное и аккуратное отношение операторов к своим станкам увеличивает их надежность и срок службы. Воспитание такого отношения — трудная задача, и решить ее в одночасье невозможно.

Стоит отметить, что повышение эффективности технического обслуживания, как правило, позволяет уменьшать количество работников ремонтных служб. В то же время приоритетом подобных преобразований в России может быть быть увеличение коэффициента эффективности использования оборудования, а не оптимизация численности штата. Однако, если руководство предприятия считает сокращения оправданными, оно может за счет снижения количества аварийных простоев перевести персонал из дежурных смен в дневную, а затем, по мере стабилизации ситуации, сократить численность и дневного персонала.

Основная трудность

Намечая преобразование сферы техобслуживания и ремонтов, руководители предприятия должны отдавать себе отчет в том, что им предстоит тяжелая и долгая работа. Кроме того, такая программа не дает быстрого и ощутимого результата, хотя требует краткосрочного увеличения расходов, и это обстоятельство часто оказывается главным препятствием к запуску реформы.

Чем объясняется рост издержек? Дело в том, что преобразование ремонтной деятельности подразумевает масштабное планово–предупредительное обслуживание. Иными словами, наведение порядка после долгих лет неразберихи требует определенных вливаний. Расходы на техобслуживание будут расти, пока плановое обслуживание не начнет давать эффект и не позволит снизить общие издержки за счет сокраще- ния трудозатрат и увеличения срока службы ключевых элементов оборудования (см. схему 7). Не стоит ждать быстрых улучшений и в том, что касается эффективности производства. КЭИО начинает расти только после того, как благодаря профилактическому обслуживанию снизится количество поломок. В среднесрочном же плане КЭИО снижается из–за более интенсивного планового обслуживания при прежнем количестве незапланированных отказов.

Впрочем, отсутствие быстрого результата не должно смущать руководителей. Во–первых, за постсоветское время крупные производственные предприятия в большинстве своем провели самые очевидные преобразования, и с каждым годом все сложнее найти сферу, реформирование которой даст немедленные ощутимые плоды. Во–вторых, от уровня эффективности производственной деятельности предприятия все больше зависит его успех в конкурентной борьбе, поэтому реформу сферы техобслуживания нужно воспринимать как инвестиции в долгосрочную конкурентоспособность бизнеса. Только если руководители предприятий хорошо осознают это, будут постоянно участвовать в программе преобразований и контролировать ее ход, реформа будет иметь успех.

Передовые в производственном отношении компании рассматривают техническое обслуживание не как центр затрат, а как стратегически важную область для значительного повышения эффективности производства. Инерция и сопротивление переменам сильны, а результаты проявляются не сразу, но, наладив стабильность производственного процесса и снизив издержки на техобслуживание, компания может достичь значительных результатов. Есть несколько важнейших факторов успеха реформы сферы технического обслуживания. Это концентрация усилий на важнейших областях, установка четких целей и сроков преобразований и отслеживание хода реформы, активное участие руководства в формировании нового отношения к техобслуживанию и эксплуатации оборудования, инвестиции в обучение сотрудников и развитие новых навыков и создание системы управления эффективностью.

^[1] См., в частности, интервью с Дж. Вумеком («Устами пророка») в этом номере «Вестника McKinsey».
^[2] В этой статье мы не рассматриваем стратегию передачи технического обслуживания на аутсорсинг по причине недостаточного количества независимых поставщиков такого рода услуг в России и рискованности аутсорсинга для предприятий, на которых постоянное и квалифицированное техобслуживание имеет определяющее значение для производственного процесса. (Прим. авт.)

Более полная информация доступна по запросу в IFS Russia