Для успеха проекта очень важно взаимное доверие заказчика и системного интегратора

Интервью с генеральным директором ЗАО "КФС" Л.П.Викторовым

Елена Шашенкова,
Intelligent Enterprise, N 2, 2003

Есть утверждение, что в любой деятельности человека минимум 40% занимает работа с информацией. Это верно даже для такой практической деятельности, как медицина (достаточно вспомнить тома, так называемых, “историй болезни” и пр., ведение и изучение которых является неотъемлемой частью деятельности любого врача). А в некоторых областях, например у юристов, работа с информацией занимает до 90% рабочего времени. Не мудрено, что, информационные системы постепенно становятся как бы скелетом, инфраструктурой любого бизнеса. При этом перед руководителем предприятия, задумавшего провести частичную или полную автоматизацию, неизбежно встает ряд вопросов. Своим мнением по данной проблеме мы попросили поделиться генерального директора компании “Корпоративные финансовые системы” Леонида Викторова.

Intelligent Enterprise: Леонид Петрович, все-таки зачем, на Ваш взгляд, российскому предприятию нужна автоматизация? Какие факторы должен учитывать руководитель, принимая решение об автоматизации?

Леонид Викторов: Потребности - те, что и на Западе. Если мы считаем, что вошли в рынок, то рынок везде диктует одни и те же законы бизнеса. Однако, коли мы все же задаемся таким вопросом, значит ответ на него не очевиден. По-моему, те предприятия, которые считают, что вошли в рынок, в автоматизации действительно заинтересованы.

Обычно удачно проведенная автоматизация имеет для предприятия, по крайней мере, два положительных следствия. Во-первых, как правило, естественным образом происходит снижение себестоимости продукции. Во-вторых, предприятие получает возможность завоевывать новые рынки, применяя определенные маркетинговые действия. В частности, используя CRM-решения. Другими словами, автоматизация зачастую способствует повышению активности предприятия на рынке.

IE: В чем заключается роль системного интегратора в проекте? Что можно возразить тем, кто считает, что интегратор — “третий лишний”?

Л.В.: Я бы сначала определил, что такое системный интегратор. Если системным интегратором называется фирма, которая берется сделать все, это один вариант. Другое, когда системным интегратором считается компания, которая готова поставить заказчику технику, все соединить проводами, посмотреть, как все это будет работать в сети, и заодно установить на эту технику какую-либо систему.

В варианте, когда фирма берется сделать все, мне кажется, что вопрос смещается на консалтинг. Если компания берется внедрить ERP-систему и осуществить консалтинг, то она не будет лишней в проекте. Если же фирма лишь декларирует, что может все сделать, но делает неверно или непрофессионально, то она будет не только лишней, но и, как говорится, “третьим вредным”.

IE: Консалтинг в сфере ИТ — нужен ли он российским предприятиям? Работает ли в России мировая практика ИТ-консалтинга, есть ли ограничения?

Л.В.: Я бы сделал в этом вопросе другой акцент: консалтинг не в сфере ИТ, но в сфере бизнеса, потому что информационные системы – это поддержка и отражение бизнеса. Поэтому если мы говорим о консалтинге в сфере ИТ, по-моему, это слишком узко. А консалтинг в сфере организации бизнеса, естественно, с поддержкой его информационными технологиями, очень нужен.

Что касается мировой практики, то, конечно, она в России работает. Ограничения здесь следующие. Во-первых, это уровень развития рыночных отношений, или как раньше говорили, производственных отношений, и, во-вторых, менталитет. В России очень силен технократический подход и подход идеалистический.

Технократический подход заключается в том, что излишне много внимания уделяется чисто техническом вещам: стоит поставить самый современный программно-аппаратный комплекс, как сразу все задачи на предприятии будут решены. А учет проблем психологических, социологических вовсе не обязателен. В России такой технократический подход всегда был очень силен.

Идеалистический подход заключается в следующем. В России отсутствует тот прагматизм, который есть, например, в Америке, где понимают, что идеальной системы автоматизации не существует, поэтому важно сделать хотя бы что-то. А в России часто говорят: мы либо внедрим все и хорошо, поэтому сразу возьмем разработки мировых лидеров, а если нет, то тогда нам ничего не нужно. Вот этот учет российского менталитета нужно обязательно принимать во внимание. Консалтинговой компании в этой ситуации найти решение очень трудно.

IE: В чем заключается миссия ИТ на предприятии? Как “вписать” процесс автоматизации в стратегический контекст развития предприятия?

Л.В.: Миссия ИТ на предприятии – это поддерживать и развивать основной бизнес, а также предоставлять возможности для развития нового бизнеса. Стратегические направления развития предприятия должны разрабатываться совместно с поддерживающей ИТ. Необходимо четко определить, что нужно сделать заново, что оставить, что переделать. Тогда все будет построено логично. Если этого не сделать, то стратегия развития будет ущербной.

IE: Что первично — идеальная бизнес-логика или реальная практика деятельности предприятий? Всегда ли оправдан реинжиниринг бизнес-процессов?

Л.В.: На эту тему тоже есть достаточно известный факт: почти в любой сфере деятельности 80% бизнес-процессов стандартны, будь это металлургия, банки или любое другое предприятие. Оставшиеся 20% нестандартны, но как раз они-то и определяют конкурентные преимущества предприятия. Отсюда и следует ответ. Нужно, по возможности, все стандартные, рутинные операции автоматизировать так, как они автоматизированы во всем мире, и не ломать те самые бизнес-схемы, которые приносят предприятию прибыль, те, которые отличают данное конкретное предприятие от других.

Вот здесь очень велика роль руководителя. Понять, что составляет суть бизнеса, может только первое лицо на предприятии. Если человек, отвечающий за информационные технологии, будет работать с ним вместе, будет вторым человеком на предприятии, то с большой долей уверенности можно прогнозировать, что автоматизация будет проведена успешно.

Если же цель будет поставлена неправильно, то на успех автоматизации надеяться трудно. Можно оставить без изменения все прежние бизнес-процессы, и это будет плохо, а можно все сломать, но все равно результат будет не удовлетворительным.

IE: Каких принципов следует придерживаться руководителю, выбирающему управленческую платформу и подход к автоматизации? Какие ошибки чаще всего совершаются на этапе выбора системы?

Л.В.:Прежде всего, нужно понять, какую стратегическую цель ставит перед собой предприятие и лично руководитель. Когда цель видна, становится ясно, каким образом можно к ней придти, какой отрезок пути можно пройти сейчас, а какой потом.

Что касается ошибок, то об этом я уже сказал выше – это идеализация автоматизации. То есть, вера в то, что где-то существует нечто такое, что после внедрения позволит нажатием одной кнопки, получить замечательный результат. Это самая большая ошибка, потому что нигде ничего такого не существует. Даже если представить, что такая система есть на свете, и ее купит одно предприятие, потом еще одно, а потом еще десять, то как же все эти предприятия в результате будут конкурировать? Ведь очевидно, что внутри бизнеса каждого предприятия есть то, что его отличает от других, соответственно и не может быть такого идеального решения.

По оценкам “Гартнер Груп” сейчас ни один поставщик ИТ в мире не может поставить более 60% компонентов, необходимых для создания полной ИС. То есть наверняка должна быть интегрированность различных решений. И вот здесь, к сожалению, российские предприятия часто мыслят идеалистически, надеются найти одну систему, которая охватывала бы все.

Отсюда вывод: не надо пугаться, если выбранная система автоматизации может решить только часть проблем на предприятии. Ничего страшного в этом нет. Просто необходимо позже провести интеграцию. Не обязательно это будет гладкая интеграция, бесшовная. Даже на Западе немало примеров, когда часть расчетов производится в другой системе или даже на калькуляторе. А делается это потому, что данный конкретный участок работы автоматизировать нецелесообразно – автоматизировать дороже, чем использовать то, что есть.

IE: Как можно оптимизировать расходы на информационную систему, на чем можно и нельзя экономить?

Л.В.: Оптимизировать расходы можно, если вы четко определите, чего вы хотите от информационной системы. При таком подходе становится понятно, от чего можно отказаться, а от чего нельзя, за какой функционал вы сочтете нужным заплатить одну сумму, а за какой – другую. Если же четкой цели нет, а автоматизация проводится ради самой автоматизации, тогда легко можно наделать много ошибок.

Многие, даже очень крупные компании начинают с автоматизации финансов – очень правильная идея, но, к сожалению, чаще всего это сводится к автоматизации бухгалтерии. А вот это почти бессмысленная вещь. Предположим, до автоматизации на предприятии работали 30 бухгалтеров, а после будут работать, например, пять – какую экономию это принесет? А если вы научитесь управлять финансами, это уже другое дело, но это, по сути, никак не связано с бухгалтерией, тем более российской. Это связано с совершенно другими бизнес-процессами. Это могут быть снабжение, поставки, производство – то есть основной бизнес компании.

IE: В чем состоят основные проблемы автоматизации с точки зрения системного интегратора? Как эти проблемы видит заказчик?

Л.В.: Прежде всего, это отсутствие цели, и отсутствие генератора идеи – того самого первого лица компании, заинтересованного в автоматизации – спонсора проекта. Если эти два важных фактора отсутствуют, то системному интегратору работать очень тяжело.

К сожалению, такое происходит очень часто. Декларируется, что мы должны внедрить полную систему, а когда люди постепенно начинают понимать, что нет такой идеальной системы, но что-то автоматизировать все же надо, у них интерес сразу пропадает. Речь уже начинает идти о внедрении лишь части системы, что чаще всего сводится опять-таки к автоматизации бухгалтерии.

Когда системный интегратор, намеревался автоматизировать предприятие, он продумывал бизнес-процессы заказчика, предлагал возможные решения, а теперь его деятельность сводится к тому, чтобы поговорить с десятком бухгалтеров, привыкшим к прежним методам работы. В результате, все, чего от него ждут – сделать в ERP-системе то, что имеется в программе “1С”. Другими словами, это проблема нечеткого определения цели автоматизации. Соответственно, поэтому же и не понятно, как считать отдачу от проекта. Если по числу сокращенных бухгалтеров, то система никогда себя не окупит. Конечно, если это система класса ERP, а не бухгалтерский пакет.

Что касается видения проблем заказчиком, то главное, что у него нет доверия к системному интегратору. Ситуация такая. На предприятие приходит фирма и говорит, что она знает, как решить проблемы заказчика, называет громкие имена, рассказывает о примерах внедрения. Безусловно, это утверждение верно, но частично, потому что никто не знает лучше самого предприятия те самые 20% бизнеса, которые для каждого заказчика уникальны. Должен быть откровенный обмен мнениями относительно того, что системный интегратор считает возможным изменить в бизнес-схеме заказчика. А спонсор проекта – первое лицо на предприятии должен, в свою очередь, разъяснить системному интегратору, к каким безнес-процессам он должен подходить осторожно. Вот такого доверия зачастую и нет. А раз нет с самого начала, то с течением внедрения ситуация только ухудшается, и всё заканчивается неуспехом проекта, а часто и провалом.

Иногда есть успех формальный – система внедрена. Закуплено оборудование, расставлены и соединены компьютеры, далее запланировано внедрение 20 модулей системы. По ходу проекта решено отказаться от 10 из них, а в результате оказалось внедрено только 5 бухгалтерских… Что-то, конечно, работает, и нельзя сказать, что система не внедрена, но эффекта нет. Такие случаи бывают, к сожалению, часто.

IE: Как должно строиться взаимодействие заказчика и подрядчика (процедуры, стандарты, распределение функций и ресурсов, поэтапная организация деятельности)? “Подводные камни” процесса внедрения.

Л.В.: Я уже сказал, прежде всего, должно быть доверие с обеих сторон. А что касается методологии, я не считаю, что это такой принципиальный вопрос. Любая имеющаяся методология, во-первых, не панацея, во-вторых, она работает (я имею в виду уже проработанные методологии). Не даром сегодня все поставщики ERP-систем предлагают, минимум, три варианта внедрения – полное, сокращенное и fast track, в зависимости от того, чего хочет предприятие.

Fast track – это вариант, когда предприятие хочет автоматизировать ту самую рутину, от которой хочется избавиться в стандартных для всех бизнес-процессах. Такое внедрение может быть проведено в течение нескольких месяцев. Но тогда нужно понимать, что существенная часть бизнеса останется не автоматизированной.

А противоположная крайность – когда предприятие очень долго рассматривает и анализирует свои бизнес-процессы: какие из них оставить как есть, и изменить в этой части систему, а где использовать возможности системы и изменить собственные бизнес-процессы. Когда наша компания занимается внедрением, у нас ровно так и происходит. Мы показываем IFS Applications заказчику и смотрим, что годится для предприятия, а что нет. А дальше вырабатываем рекомендации – что стоит изменить, а что оставить. Здесь как раз нужна поддержка первого лица, которое дает указания делать так или иначе.

К примеру, мы недавно закончили работу в компании Oriflame, где мы четко по графику внедрили модуль “Финансы”. Здесь заказчик к внедрению подошел очень прагматично. Дело в том, что сотрудники Oriflame очень часто требовали от нас переделок системы, а руководство компании, когда мы объясняли, сколько это будет стоить, не пошло навстречу своим сотрудникам и настояло на том, чтобы система использовалась без модификации. В настоящее время внедрение закончено, и система работает. А если бы руководство в свое время не проявило такую решимость, мы были бы вынуждены идти на поводу у сотрудников, не всегда грамотно разбирающихся в работе системы, процесс внедрения затянулся бы, и стало ли бы оно успешным – не знаю.

IE: Управление рисками и требованиями в проекте — как избежать провала?

Л.В.: Повторюсь, что, во-первых, надо понимать чего хочется добиться в результате внедрения проекта. Второе, надо с самого начала честно выписать риски и их откровенно обсуждать, тогда возникает доверие между заказчиком и партнером по внедрению проекта, и понимание, что цель и у тех и у других, одна. Фирма “КФС” обычно действует именно таким образом. Однако, к сожалению, руководители не всегда понимают, зачем это вообще пишется, ведь поначалу формулировка делается в довольно общих выражениях. Например, “недостаточное понимание технологии тех или иных процессов может привести к тому-то или к тому-то”. Потом эти риски, конечно, конкретизируются. Но главное, что их рассмотрению нужно уделять внимание на всех фазах проекта.

IE: Управление качеством — исключение или правило российской интеграции? Какие стандарты ведения проектов чаще всего применяют интеграторы в России? Какова их эффективность?

Л.В.: Управление качеством во внедрении – это сегодня на 50% правило и на 50% исключение. Здесь очень важна позиция заказчика: он должен понимать, что качества просто так не бывает. Если заказчик хочет получить качественно выполненный проект, то он должен представлять себе, что это ведет к плановому увеличению сроков внедрения проекта, и более полному вовлечению ресурсов заказчика, а это его деньги.

Заказчик часто встает на такую позицию: “я плачу деньги, поэтому сделайте мне качественный проект”. Но есть работы, которые может сделать только сторона заказчика. Однако зачастую они не делаются, потому что сотрудники очень загружены работой, а работа по проекту, это дополнительная нагрузка, требующая самого серьезного подхода. А качество работ по проекту проверяет системный интегратор, и если что-то сделано неправильно, возникает конфликт с заказчиком. В конце концов, заказчик уже не делает упор на качество, да и сроки сдачи проекта поджимают… Из-за этого и складывается ситуация, которую я сначала охарактеризовал, как 50х50. Резюме – за качество надо платить.

IE: Управление процессом изменений — способны ли интеграторы гибко реагировать на перемены рыночной ситуации? Существуют ли “вечные ценности” автоматизации или единственной ценностью является непрерывная модернизация? Что можно сделать для предприятия, чья дорогостоящая система стремительно устаревает?

Л.В.: Есть изменения внутри проекта, и те, что возникают от внешних причин, в частности, связанные с переменами на рынке. Любой проект должен быть рассчитан на то, что ситуация будет меняться, а системный интегратор должен быть к этому готов. Для этого в любой развитой методологии выполнения проектов существует процедура управления изменениями, проводится соответствующий контроль.

Но опять-таки, здесь нужно очень четко понимать цель проекта. Да бывает, что, начиная проект, заказчик ставит одну цель, а по прошествии времени меняется ситуация, меняется бизнес компании, и требуется в проект внести некоторые изменения. Здесь включается стандартный, прописанный механизм Управления изменениями, который требует времени, потому что нужно описать все изменения и т.д., что требует и финансовых затрат. Если заказчик это понимает и согласен платить, тогда все проходит нормально. Но если понимает, но платить не согласен, считая, что системный интегратор и так все сделает, это ведет к неприятностям. Да, конечно, в каких-то случаях системный интегратор может пойти навстречу заказчику, и внести нужные изменения без дополнительной оплаты. Но если таких изменений слишком много, то надеяться на подобное разрешение ситуации бессмысленно, и проект никогда не будет завершен.

IE: Ключевые компетенции менеджера ИТ-проекта.

Л.В.: Что касается спонсора проекта – человека, который отвечает за внедрение системы перед правлением компании или акционерами, или перед генеральным директором, - его компетенция очень важна. Прежде всего, он должен очень четко понимать бизнес своего предприятия, должен быть членом правления или членом совета директоров, а лучше, если он будет заместителем генерального директора. Такой человек должен быть в курсе всех бизнес-обсуждений, которые ведутся на предприятии, знать, как предприятие планирует вести или изменить свой бизнес, какие проблемы существуют в каждый момент времени. Спонсор проекта должен сразу все это отражать в реализуемом проекте, правильно расставляя приоритеты. И конечно, у такого человека должно быть какое-то ИТ-образование и образование менеджера.

К менеджеру проекта есть устоявшиеся, четко определенные требования, и мне не хотелось бы переходить к их обсуждению, хотя вообще это редкая специальность, не только у нас, но и на Западе. А вот компетенция руководителя, лица, отвечающего за проект, действительно очень важна. И еще раз подчеркну, что он обязательно должен быть вовлечен в бизнес на самом верхнем уровне.

IE: Какие технологии и тенденции автоматизации наиболее перспективны с точки зрения улучшения деятельности отечественных предприятий?

Л.В.: Здесь я бы хотел остановиться вот на чем. За последние 2-3 года мы увидели резко возросший интерес к автоматизации средних и небольших предприятий. Это принципиально. Когда говорят, что РАО ЕЭС или крупнейшая нефтяная компания выбрали систему автоматизации, под этим может скрываться все что угодно: как управление финансами только на верхнем уровне, так и автоматизация управления каждого предприятия, входящего в крупную промышленную группу (что пока, правда, нигде не произошло). Здесь говорить о чем-нибудь конкретном – а что на самом деле и где будет внедрено - довольно трудно. А если говорить о каком-то отдельном предприятии, то в этом случае можно четко понять, зачем оно приобретает ERP-систему.

На мой взгляд, автоматизация не может идти только сверху, она должна идти еще и снизу. Я начал с того, что в последнее время многие небольшие и средние предприятия задумались о необходимости автоматизации. И что важно, они задумались не только об автоматизации финансовой деятельности (читайте – бухгалтерии). Они понимают, что бухгалтерия, какая бы она не была, это отражение бизнеса, и автоматизировать надо бизнес. Они переходят к автоматизированному управлению проектами, производством, управлению ремонтами.

Несколько слов о техническом обслуживании и ремонтах. На многих предприятиях около 30-40% себестоимости составляют затраты на ремонт оборудования. Взять, например, металлургию. Чтобы домна непрерывно работала, необходимо ее периодическое техническое и ремонтное обслуживание, что становится важной проблемой. В мире такие предприятия относят к тем, где высока доля управления материальными активами. Сюда относится вся энергетика (построили ГЭС – дальше ею нужно только управлять), это вся армия (закупили танки, потом надо их обслуживать), авиация и так далее. Это любое промышленное предприятие, где велика доля основных средств.

На таких предприятиях не так важно, какая автоматизированная система будет стоять в бухгалтерии с точки зрения получения отчетности. Важно, как автоматизирован финансовый блок, который немедленно после того, как делаются какие-то операции по обслуживанию, должен это отражать хотя бы в финансовом учете.

Сейчас все больше предприятий, которые интересуются автоматизацией управления производства, технического обслуживания, потому что здесь можно сэкономить гораздо больше. Например, в проекте для крупнейшей электростанции в Польше достигнутое повышение загрузки на 2-3% окупило внедрение соответствующего модуля IFS Applications за один год.

Я не говорю, что ERP-система не должна “замахиваться” на автоматизацию всех бизнес-процессов предприятия, но придерживаюсь мнения, что нужно сначала определить, что принесет быструю отдачу от автоматизации, и, может быть, с этого начать. Недаром же IFS Applications 2002 имеет девиз “Гарантия окупаемости”. Окупаемость здесь ставится во главу угла.

И в заключение хочу сказать, что на примере нашей компании на практике можно наблюдать, как смещаются акценты. Если раньше заказчик хотел внедрить ERP-систему, понимая под этим автоматизацию финансов, сейчас это не так. Завершается проект в “АЗР Автомобиль – звезда Руси”, где помимо финансового модуля и управления поставками есть и “Управление ремонтами”. Ведутся работы по проекту на Подольском кабельном заводе, где, в дополнение к остальным, внедряется модуль “Производство”. На Игналинской АЭС давно используется модуль Техническое обслуживание и ремонты, такой же модуль несколько лет работает на пивном заводе “Алдарис”. Все эти предприятия автоматизируют те стороны деятельности, которые им нужны прежде всего. Это показательный пример, свидетельствующий о том, что средние и небольшие предприятия могут позволить себе ERP-систему, если производить внедрение модулей в правильной последовательности. Такое внедрение приводит к хорошим результатам.

IE: Большое спасибо за беседу.

Более полная информация доступна по запросу в IFS Russia